| 從塑化業巨擘到醫療奇蹟的推手 |
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| ◎長庚醫療財團法人董事會董事/前高雄長庚代理院長 莊錦豪 |
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長庚醫院創辦人，被譽為經營之神的王永慶先生，是台灣經濟奇蹟的重要推手，在我們這一代台灣人的心中，是難以忘懷的企業家。很慚愧的是，雖然筆者號稱對化學有興趣，由於才疏學淺，直到大學2年級，和一名化工系的室友同寢室，他三不五時提到王永慶，言談間對這位企業家讚不絕口，個人才認識這位塑化業巨擘。多年以後，與內人有幸在王永慶創辦的長庚紀念醫院服務，一愰逾36年，當年室友的無心插柳，竟然在筆者身上柳成蔭！
筆者從輸血需要找血牛，晚上開刀要外科醫師自己麻醉，樣樣事自己來的台大醫院，跳到台北長庚醫院任職。24小時都有麻醉科醫師服務，輸血不必煩勞找血牛，小兒科、X光科及病理科的配合迅速又周到，彷彿草莽英雄一下子廢了多餘的武功，只專注在本業上，一時很難適應。這幕後的推手，除了主持科務的林哲男主任，更重要的是創造另一台灣醫療奇蹟的王創辦人永慶先生。從經營企業的角度切入，廣邀各路醫界人才，共同開創未來。事事講求合理化，樣樣追求效率，不合理的地方，說改就改。我們這些慢郎中，說實在地，還一時跟不上這快速蛻變的腳步。
長庚醫院常常變更，竟成為醫院草創到成長期間的口頭禪。我的一些台大醫院老師及同事，常在醫學會的場合，批評在快速蛻變、迅速成長的長庚醫院服務的醫師，彷彿無形中變成醫界怪物。忍辱負重的前輩，在那個年代，不僅要面對醫界敵意的眼光，還要戰戰兢兢地面對創辦人犧牲假日的「午餐會報」，一點一滴地檢討改善醫院的作業。作為財團法人醫院的領頭羊，又無前例可援，在繁複的醫療作業及與日俱增的醫療法規中，要一條又一條地釐訂屬於自己的作業規範，其工程之浩大，可想而知！訂了以後，不合身或執行有滯礙，就改；常常變更之名，不脛而走。
單以與醫師最切身的薪資為例，在人員日增的科系，要對內維持和諧，對外有競爭力，如何將全科收入，做一公平又尊卑有序的分配，是非常不容易的事。按照年資積分、科內貢獻及個人診療收入等切分三塊，按大家可以接受的比率發給，不僅是國內創舉，也成為長庚醫院維持成長、迭有創新的後盾。
創辦人的器識，大概只有貼身的人最能體會。外面人對講求合理化、追求效率的企業家，常常貼上斤斤計較的標籤。創辦人從不理會這些批評，而以實際行動反駁。只要合理又有前瞻性的要求，特別在研究方面，一時看不出效益的投資，創辦人出手之大方，常讓當事人瞠目結舌，感念不已。有些創院前輩會不時提起醫院還在草創、花錢階段時，因臨床研究須要先進設備，大膽地向創辦人提出要求。沒想到創辦人會一口答應這些動輒上千萬元的採購案，讓當事人嚇一跳。因為40年前，這些的研究設備，對任何研究者都是奢求。也因為這樣的器識，直到今天，長庚醫院花在研究的費用，遙遙領先國內任何一家醫療院所，餘蔭讓我們這一代醫師持續受惠。
哲人日已遠，典型在夙昔。我們這一輩的人，雖然不像吳德朗最高顧問等人，親身參與創辦人主持的重要會議，但是超過36年的涵養教化，從「一點一滴•追根究柢」到「實事求是•止於至善」，就像DNA一般，深植我們的血液裡。創業維艱，守成不易，已過四十不惑之齡的長庚醫院，基業長青仍有賴我們共同努力！ |
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